Agir ou périr; 2e édition

CollectionProDidakt ISBN9782553016967 EditeurPresses internationales Polytechnique pages240 Parution2016-11-01
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Quatrième de couverture

Agir ou périr dans la jungle de la mondialisation - Histoire d'une implantation Lean réussie raconte l'aventure de la transformation, grâce à la philosophie Lean, d'une usine désuète destinée à la fermeture en l'usine nord-américaine la plus productive du secteur de la chaussure.
L'ouvrage explique comment, en 10 ans, l'entreprise a éliminé les mauvaises habitudes associées à son système à flux poussé, dont le travail à la pièce, les stocks tampons, les rejets et la réparation de produits défectueux. Pour ce faire, elle a implanté le flux tendu, les modules en U fonctionnant en convergence des procédés et instauré un système de partage des gains. L'adoption par l'entreprise de la philosophie de juste à temps/Lean, combinée à des efforts kaizen, a assuré sa survie alors même que plusieurs de ses compétiteurs faisaient faillite. Mais cette transformation ne s'est pas effectuée sans embûches ni heurts. C'est ce parcours, tel qu'il a été vécu, que l'auteur relate ici avec simplicité et franchise.
La première édition de l'ouvrage, Agir ou périr - Survivre dans la jungle de la mondialisation, a été finaliste du Grand Prix du livre d'affaires 2007 de Coop HEC Montréal.

CIBLE
Cet ouvrage fournira aux gestionnaires et aux dirigeants d'entreprises désireux d'entreprendre une transformation Lean un guide et un outil qui leur permettra de rallier leurs employés à l'atteinte de leurs objectifs à travers un changement de culture et d'éviter des erreurs de parcours.
Ce livre présente un intérêt certain pour les étudiants en gestion et en génie industriel, car en plus de constituer une étude de cas, il explique en termes accessibles les principales notions théoriques sur lesquelles reposent la philosophie Lean et le système de production de Toyota.
Diplômé de Polytechnique Montréal en génie industriel, Joe Bichai est vice-président fabricati on chez Genfoot (fabricant de la marque Kamik) depuis 25 ans. Son vif intérêt pour les philosophies de gestion japonaises l'a mené à l'Institut Kaizen du Japon où il a pu, grâce à une formation Gemba Kaizen offerte par Imai Masaaki et à une tournée d'usines japonaises de classe mondiale, perfectionner ses connaissances en la matière. Considéré comme un chef de fi le dans le monde de la production Lean et fervent parti san de la fabrication locale, il a prononcé de nombreuses conférences devant des pairs. Il a été invité à maintes reprises à partager avec des étudiants universitaires ses connaissances sur la philosophie Lean et l'amélioration continue (kaizen), secrets de la compétitivité sur l'échiquier mondial.
En 1998, la Société canadienne de génie industriel lui a décerné le prix de Leadership pour la promotion du génie industriel et de la productivité, et en 2000, il a reçu du Département de génie industriel de Polytechnique Montréal le prestigieux prix Rayonnement, remis à l'ingénieur le plus influent de sa décennie.
TABLE DES MATIÈRES

À propos de l'auteur
Avant-propos
Remerciements

Introduction. Une idée qui fait son chemin

Chapitre 1. Dix ans plus tard

Chapitre 2. Un défi à relever

Analyse de la situation. Contexte économique de l'industrie de la chaussure au Canada. Un état des lieux de notre usine. La solution : le système de production Lean de Toyota et le kaizen. Par où commencer? Notre façon de procéder.

Chapitre 3. Repenser l'aménagement de l'usine et la philosophie de production

Le module, centre névralgique de la production. La conception et l'aménagement du module pilote. Le choix d'un module en U. L'organisation et la méthode de fabrication traditionnelles. L'expérimentation de nouvelles façons de faire. Une comparaison des résultats obtenus. La présentation du budget de dépenses à la direction.

Chapitre 4. Impliquer les employés

Inquiétudes et résistances au sein du personnel. Garanties et engagements de la compagnie.

Chapitre 5. Réaménager et former

La planification et la mise en oeuvre du réaménagement. Des programmes de formation sur mesure. Couturières. Tailleurs. Superviseurs.

Chapitre 6. Revoir la structure salariale et le système de primes

Une situation complexe. Une simplification indispensable. La recherche d'un consensus.

Chapitre 7. Organiser le travail

Travail individuel contre travail en équipe. Une composition réfléchie des équipes. Une autonomie à développer. Une usine sans inspecteurs, est-ce possible? Une mise à l'épreuve. Problèmes de démarrage et frictions. Des problèmes de santé. Des tensions dans les équipes. Des frustrations relatives au retrait de privilèges. Une concession au profit de l'ambiance de travail.

Chapitre 8. Surmonter les obstacles

Un coup de tonnerre. Un projet qui tombe à point. Une étude préliminaire pour mettre le doigt sur les problèmes. Un portrait de la population de l'usine. Une première investigation sur les problèmes de santé. Une seconde investigation sur les problèmes de bien-être psychologique et la communication. Un bilan et un plan d'action concret. Le facilitateur, un agent de changement positif. De superviseur à coach, un poste en mutation. Le contremaître, ce mal-aimé! Le passage de superviseur à coach, une transition difficile. Le choix de nouveaux superviseurs qui ont l'étoffe de coachs

Chapitre 9. Établir un système de partage des gains pour stimuler la productivité

Un système de primes qui nuit à l'objectif. La nécessité d'un nouveau modèle de partage des gains. Un plan de partage basé sur la productivité. Un comité employeur/employés pour mettre le plan sur pied. Après deux ans, un bilan mitigé des gains partagés. Une rectification de tir. Une nouvelle formation au juste à temps pour amener les employés à s'engager. Une révision du plan de partage des gains de productivité. Des résultats spectaculaires, mais fragiles. Un bilan qui incite à la vigilance.

Chapitre 10. Effectuer un premier bilan et cerner les erreurs de parcours

La longueur de la courbe d'apprentissage. L'effet des goulots d'étranglement. L'ampleur des ajustements requis en matière de technologies de l'information. La durée d'implantation du main à main.

Chapitre 11. Mettre le kaizen en pratique dans l'usine

Exemples de petits projets kaizen : ajout d'une bande autoagrippante de type Velcro sur les machines à coudre; installation d'un sac de récupération de retailles; conception de tables d'emballage fonctionnelles; conception d'un contenant à talonnettes; instauration d'un code de couleurs pour l'injection et le transport des bases. Exemple d'un projet kaizen moyen : installation d'un système de levage de boîte. Exemple d'un grand projet kaizen : automatisation des tâches de taillage et d'encollage des ganses. Exemple de l'application du kaizen dans la vie de tous les jours.

Chapitre 12. Visite d'un fournisseur chinois : le choc de la réalité

Plus qu'une entreprise : une ville! Des employées en résidence. Le royaume du muda. De la qualité, mais aux dépens de la productivité. Une dure prise de conscience. Une lutte inégale.

Chapitre 13. La fin d'une époque

Une concurrence mondiale de plus en plus féroce. Une usine productive, mais sous-utilisée. Une mode en mutation. Un concours de circonstance. Un constat inéluctable. Une décision pénible. Un douloureux délai. L'annonce de la fermeture. Les dernières semaines. L'après-Contrecoeur : le Lean à l'oeuvre.

Chapitre 14. Des conditions gagnantes pour réussir un projet d'implantation du JAT et du Lean

Un engagement inconditionnel de la haute direction. Une attitude de franchise et d'ouverture envers les travailleurs. Un engagement inconditionnel de tous les employés. Le choix du main à main ou flux tendu : simplement incontournable. L'aspiration de devenir une entreprise de classe mondiale.

Chapitre 15. Système de production Lean de Toyota, kaizen et autres concepts associés

Système de production de Toyota et Lean. Management de la qualité totale. Juste à temps, flux tiré, flux tendu et temps takt. Maintenance productive totale, taux de rendement global et jidoka. Kaizen. Les 5S. Standardisation. Élimination des mudas. Management visuel. Programme de suggestions. Règles pour le bon fonctionnement du gemba. Système de production Lean de Toyota et kaizen en bref.

Chapitre 16. Tournée d'usines japonaises de classe mondiale

Toyoda Iron Works. Yamaha Motors. NGK Insulators, usine Chita. Togo Seisakusho. Taiho Kogyo. Toyota, usine Takaoka.

Chaoitre 17. Mythes et réalités au sujet de l'industrie et des travailleurs japonais

Une discipline exceptionnelle. Des emplois à vie. Une chaîne de montage que n'importe qui peut arrêter. Des rejets au compte-gouttes.

Chapitre 18. Les déboires de Toyota

Un accident hautement médiatisé. Une montagne qui accouche d'une souris. Des leçons à tirer. Une confiance à rebâtir.

Chapitre 19. Le retour au bercail de la production nord-américaine

La délocalisation, une panacée pour les entreprises des pays développés et les pays récepteurs? Le prix de la délocalisation. Le retour du balancier.

Annexe - Plans de primes et de partage des gains en productivité

Glossaire
Bibliographie
Gagnant du prix or des projets présentés au Salon sur les meilleures pratiques d'affaires 2015

Article de La Presse au sujet de Kamik et de M. Bichai